Nichts ist so beständig wie der Wandel. So bekannt dieses Sprichwort auch ist, so wenig ist im Bewusstsein, dass Wandel Zeit und Kraft braucht. Zeit der Aufmerksamkeit, sich auf den Wandel einzurichten, Zeit, um den Wandel zu schaffen und Zeit um passende Routinen zu schaffen. Permanenter Wandel, wie immer wieder gefordert, ist daher eine herausfordernde Aufgabe für das physische und psychische Wohlergehen der Beteiligten. Wandel ist eine Anforderung an die Kraft unseres Geistes und unseres Körpers und damit an unser psychophysisches Gleichgewicht.
Eine wirksame Aufrechterhaltung des Leistungsvermögens in solchen Zeiten muss sich über die rein körperliche Funktionsfähigkeit einzelner Mitarbeitenden hinaus, auf das ganzheitlich gedachte Leistungspotential einer Organisation richten. Mittel- und langfristig sind drei Handlungsebenen zu beachten, die zu einer „führen“ sollten.
Auf der Handlungsebene der Organisation: Werteorientierung Gesundheit
Es besteht die Notwendigkeit und Bereitschaft von Unternehmen, eine Kultur der Kommunikation und Reflexion über Nachhaltigkeit in Verbindung von Gesundheit und Leistung einzuführen und stetig weiterzuentwickeln.
In der aktuellen Situation rennen wir den Dynamiken von Fachkräftemangel und hohen Ausfallzeiten der Entwicklung hinterher. Der Wille (das Motiv) ist erforderlich, diese Dynamiken gedanklich und später im Handeln umzulenken. Sozusagen vor die Welle zu kommen. Die notwendigen Legitimation des Wertes „Gesundes Unternehmen – Leistungsfähiges Unternehmen“ kann wirksam nur seitens des Managements kommuniziert werden. Die Multiplikatoren dieses „Gesundheitsmanagements“ sind die Führungskräfte der Organisationen. Sie haben die Verantwortung für das Leistungspotential und die zur Verfügung stehende „Gesamtenergie kooperativen Handelns“. Sie sind im Alltag anregende und anleitende Vorbilder, wenn es darum geht, eine Kultur der Selbstverpflichtung zur Nachhaltigkeit einzuführen und aufrechtzuerhalten. Bestenfalls!
Auf der Handlungsebene der Teams: Gestaltung von Gesundheit durch Selbststeuerung und Kooperation
Neben den Selbstverständlichkeiten ergonomischer Erfordernisse für Arbeitsplätze, erwirkt insbesondere die Selbststeuerung und Selbstregulation von Organisationen und Teams nachweislich die Zielerreichung von Unternehmen. Ein ausbalanciertes Verhältnis von Steuerung und Selbststeuerung hilft, das Kräftepotential der Mitarbeiterschaft so zu fördern, dass es auf Dauer (und eben nicht nur kurzfristig) den ständig wechselnden Anforderungen begegnen kann und in Kooperation untereinander beispielsweise kurzfristig entstehende Ausfälle kompensiert werden können, wenn „Kurzfristig“ kein Dauerzustand ist. In diesem Fall siehe oben.
Auf der Handlungsebene der Person: Entwicklung individueller Gesundheitspotentiale
Eine aktive Reduzierung der Komplexität in (Arbeits-)Prozessen und in dieser Hinsicht hilfreiche Rahmenbedingungen, um Routinen zu schaffen, ist eine wesentliche Voraussetzung, um gesund zu bleiben. Verausgabungsroutinen werden keine adäquaten Regenerationsroutinen entgegengesetzt. Damit ist nicht gemeint, die Füße auf den Tisch zu legen oder zu jammern, wie stressig alles ist. Gemeint ist vielmehr, über Wissen zu verfügen, wie man sein Leben zwischen Leistung und Lebensfreude so ausbalanciert, dass am Ende einer Arbeitswoche zumindest keine Fluchtgedanken aufkommen. Die Entwicklung individueller Gesundheitspotentiale zur Förderung der Lebensfreude, zum eigenen Schutz vor Ausfall und zur Bereitschaft in der Organisation zu ko-operieren ist eher dann möglich, wenn alle Beteiligten über Wissen sowie über praktische Anwendungskenntnisse zur Belastung und Entlastung in komplexen Zusammenhängen verfügen.
Zu betonen wäre noch, dass wir darüber verfügen.
